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下面附上一則新聞讓大家了解時事
文/ Shanna
首次提出「破壞性創新」一詞的美國創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen），將企業的創新分為兩類：維持性創新及破壞性創新。隨著創業環境的改變，他認為「破壞性創新」會成為企業脫穎而出的關鍵。
本文三大重點：1.確定創新方向，「樂高式思考法」培養聯想力。2. IBM全球線上腦力激盪，多元想法帶來創新。3.P&G實踐「顧客至上」精神創新，產品深得人心。
1.確定創新方向，「樂高式思考法」培養聯想力
克里斯汀生提到的「維持性創新」（Sustaining Innovation），是指企業銷售品質更好、更高價的產品給高階顧客，通常是市場上現有的公司較佔優勢，因為已擁有一定數量的消費客群及鮮明的品牌印象，例如蘋果公司推出的iPhone 7，成為全球矚目的焦點，雖價格昂貴，仍澆不熄全球果粉的熱情，銷售量還創下歷年記錄。
另一方面，「破壞性創新」（Disruptive Innovation）是指企業銷售更易使用、更便利的產品給顧客。高彈性的新創公司較能透過此策略打敗市場上的現有公司；破壞性創新又可分為兩種類型：創造新市場的破壞性創新（New-market Disruptions）及低階市場的破壞性創新（Low-end Disruptions）。前者透過研發出更便利的新產品，吸引從未消費的新顧客，開發新市場，例如Skype運用網路推出更便利的網路電話，取代傳統市話；後者則是在原有市場中，以低價吸引原有產品的消費者，廉價航空就是極具代表性的例子，省下餐點及精緻客艙的成本，提供消費者更便宜、更簡便的飛行旅程。
(圖片擷取自：943的超值省錢旅行秘笈)
企業首先得瞭解自身在市場上的定位，但不可偏向某一創新類型，克里斯汀生說企業應將資源的80%花在「維持性創新」，剩下的花在「破壞性創新」。他因為了解創新是企業能成功的關鍵，因此深入研究全球眼光獨到的成功企業家，例如蘋果公司（Apple）的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜網路書店（Amazon）的貝佐斯（Jeff Bezos）及寶僑公司（P&G）的賴夫利（A.G.Lafley），整理出能幫助創新的5項技能。
5項技能分別為：聯想力、質疑力、觀察力、實驗精神、人脈關係。擁有創新構想的企業執行長，在這5點上所花費的時間比缺乏創新的執行長多出了50%。深入探究其運作方式，發現「聯想力」就像骨幹，而其餘4個則圍繞此，創造出許多創新的想法。
聯想，簡單來說是把不同知識領域、產業、地區的東西，建立出乎意料的聯結，而聯想力是可以訓練的，「樂高式思考法」可以幫助你培養蒐集點子的習慣。創新並不代表發明出全新的東西，更多時候是以新的方式重組現有的資源，就像玩樂高積木，如果使用的積木數量及種類越多，創造出來的成果就會越有創意。
(圖片擷取自：史隆黑白配)
賈伯斯曾說：「創造力就是將事物連結起來的能力。」如果你是某個領域的專家，將自己的專長與不熟悉的領域結合，跨領域的組合通常較有創意；另外可以多接觸不熟悉的領域，當經驗與知識越多樣化，能形成的連結也就越多，促成多樣的新聯想，更有機會創造出讓人出乎意料的新構想。
2. IBM全球線上腦力激盪，多元想法帶來創新
CP值爆表IBM的前身（International Business Machines）是CTR集團（Computing Tabulating Recording Corporation），於1991年美國成立。湯瑪士·華生 (Thomas Watson Sr.) 為第一任執行長，他十分鼓勵員工思考，曾在一場會議對員工說：「我對你們唯一的要求，就是思考！」日後人們也漸漸把「THINK」的標語與 IBM 連結，成了IBM 的代名詞。華生也十分重視創新，IBM團隊已開發出許多新產品，更在1940年成功發明出使用真空管進行加減運算的方法，是發明出第一台電子計算機的基礎要件。
延續華生重視思考及創新的精神， IBM 於 2001年首次舉辦創新腦力激盪(Innovation Jam)。這個活動目的為內部創新，鼓勵員工發言；2003年，IBM第一次透過網路舉辦Innovation Jam，讓全球員工共同參與，彼此分享意見。
(圖片擷取自：Flickr)
2006年舉辦的Innovation Jam為 IBM歷年來規模最大的一次，為期共６天，七月及九月各3 天，總計約有15萬人參與，而且參與者來自104個國家的員工、客戶、股東、合作廠商等等。實際執行如下，IBM先邀請全球員工、員工家屬及67家選定的客戶，三天之內針對預設好的議題：「交通、健康醫療、環境永續與金融商務，未來將如何發展？有沒有更好的方案？現有的科技能如何配合？」各自在網路上提出不同的意見，由於時差因素，Innovation Jam能夠24小時不間斷的進行，最後IBM會將蒐集大家的想法，整理出最創新的方案，再撥列預算實現計劃。
要舉行這麼大型且線上的腦力激盪，遇到的挫折也是不少。舉例來說，許多人只會在旁看大家的討論，但不會發表自己的觀點，又或者是說些與議題完全不相干、無法為企業帶來效益的東西，像是製作太陽能馬桶或是亞麻販賣機。
Innovation Jam固然有其劣勢，但透過此機制，能夠鼓勵各方表達自己的立場及說出意見，還能夠與全球菁英進一步互動，討論重要議題及分享觀察心得，讓線上的每一個人都能集思廣益，汲取他人寶貴的經驗與知識，不單單只是為了公司創新、整合各方資源，更進一步能為所有參與者創造更大的價值。
(圖片擷取自：HubSpot)
創新是企業提升永續競爭力的關鍵，也是IBM的核心價值之一。IBM前大中華區首席技術總裁葉正天曾說：「過去的創新，是純粹的發明。但現在對IBM來說，創新是發明加上社會洞察力與商業思維，我們必須看到客戶眼中的未來。」
3.P&G實踐「顧客至上」精神創新，產品深得人心
「The consumer is your boss.」（顧客就是老闆）是成立179年的寶僑公司（P&G）一直以來秉持的品牌信念。前執行長賴夫利（A.G.Lafley）曾分享他個人對創新的定義：「創新不僅是科技和產品的革新，還包括了品牌經營、顧客消費及產品使用的設計，是一整套的商業模型。」他強調公司應該站在消費者的立場來看待產品創新，在擬定政策做好配套措施，推出物美價廉的產品。
像是寶僑曾做過調查，發現許多男性不喜歡刮背包客鬍子，原因竟是「怕痛」，害怕刮鬍子時刀片拉扯鬍鬚的感覺，但礙於要表現出男子漢陽剛的一面，有苦說不出；寶僑因此採用最新科技研發出極薄刀片，男性只要將刀片輕輕滑過去，就能將鬍子刮乾淨。正是因為站在消費者立場，重視顧客使用經驗，創新的「無感系列刮鬍刀」才能如此熱銷，讓消費者愛不釋手。
(圖片擷取自：Adweek)
寶僑在傳統的R&D（Research and Develop，研究與開發）基礎上，新增了C&D（Connect and Develop，連結與開發），打破舊有的商業遊戲規則，向全球個人或企業提供開放的結盟模式，打造新的競爭力。舉例來說，2011年，寶僑推出「歡迎外部創新發明！」即使你不是公司員工，只要你有創新的想法，而且對自家產品、技術或是商業模式有信心，並能改善全球消費者的生活，寶僑都很樂意與你進一步合作。
另一成功案例是旋轉電動牙刷，原本是由四位創業家研發的小玩意，後來賣給寶僑，隨後其中三人加入寶僑，協助旋轉電動牙刷的改良，為期一年半。後來旋轉電動牙刷上市後，全球熱賣，第一年就賺了2億美元。寶僑改變傳統做法，廣納各方創意，從獨自研發轉為鼓勵交流、創造連結，如同旋轉電動牙刷的成功，結合創業家的創意後進一步改良，讓當初投入的150萬美元研發費用，賺回超過百倍的收益。
值得一提的是，在寶僑的內部網路系統中，有一個「Ask Me（問我吧）」的機制，連結了全球創新社團、1000多名資訊科技人員等等，只要有人在工作上遇到問題或是有需求時，可以透過機制求救，只要有能力解決問題或是提供支援的人，就能馬上得知這項訊息，提供協助。
(圖片擷取自：LinkedIn)
2004年寶僑推出新的品客洋芋片系列，叫做品客圖文洋芋片（Pringles Prints），每片洋芋片上印有圖案與文字，像是小問題、笑話、動物知識等等，產品一上市大受歡迎。以往這類產品從概念形成到正式上市，大約需花費兩年，但這次寶僑只花了不到一年時間，不僅降低時間、材料成本，還成功擄獲消費者的心。
當團隊腦力激盪要如何才能讓零食變得更有趣，有人建議可以把時下流行的圖案印在洋芋片上。大家都認為點子很棒，但做起來卻十分具挑戰性，必須趁洋芋片剛炸好，濕度及溫度都還很高時就噴印圖案或文字，而且即使能夠每分鐘噴印好幾萬片洋芋片，也得確保每一片都是清晰的圖案，
(圖片擷取自：InnovationManagement.se)
但這次團隊採不同作法，他們將待解決的問題列出來，然後透過「Ask Me」的機制供大家傳閱，詢問是否有人有相關的經驗或是現成的解決方案，結果發現義大利有位大學教授經營一家麵包廠，發明了一種噴印方法，將可食用的圖案印在蛋糕和餅乾上。團隊便快速修改了此項技術，解決噴印圖案的問題，這項創新，讓圖文洋芋片在北美上市後，創造了驚人的成長率。
寶僑實踐「顧客至上」的精神創新，結合新創的C&D策略及「Ask Me」的機制，讓產品更深得人心。
不論是大公司或是新創公司都想要創新，首先得搞清楚創新的分類，才不會一頭陷入創新的迷思，畢竟隨著科技的進步及環境的改變，創新更重視的是人與人的連結，要時時站在顧客立場思考，才能滿足其需求，而且創新的關鍵在於聯想力，可以透過累積生活經驗，或是與他人交流互動，從中獲取更多靈感。想要突破現況變得更有創意、創新？一定先培養你的聯想力！
參考資料：
1.An inside view of IBM’s Innovation Jam
2.Fresh Insights From Clayton Christensen On Disruptive Innovation
3.Online Extra: At P&G, It’s “360-Degree Innovation"
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疾管署推防疫雲，利用自動化通報機制，縮短醫院通報傳染病時間，並即時掌握社區疫情，未來希望小醫院、診所也加入。
為強化傳染病通報機制，即時掌握疫情變化，爭取防疫時效，衛生福利部疾病管制署自西元二○一四年起結合雲端服務優勢，與醫療院所合作推動「防疫雲」計畫。
主導防疫雲計畫的疾管署副署長莊人祥受訪表示，防疫雲計畫包含運用醫院電子病歷進行傳染病通報（EMR）、實驗室傳染病自動通報系統（LARS）兩項自動化通報機制，推行三年下來，經防疫雲通報數量已達全國醫院傳染病通報量五成以上。
莊人祥說，過去若染法定傳染病民眾到醫院看診，醫院都要用手工鍵入方式上傳通報，但EMR改由醫院電子病歷自動上傳，有效縮短醫院人員通報時間達兩成以上，且可以減少資料登打錯誤率或遺漏率。
他說，LARS系統納入廿種傳染病，當各醫院實驗室檢驗出陽性患者，就會即時通報，比過去還要採集檢體、等化驗等，節省一到二周時間，且可即時掌握疫情變化，如流行哪一型別的流感病毒，並據此研擬防疫策略，對疫情監測幫助甚大。
疾管署今年將再推動新一代防疫雲計畫，除維持目前已建置的高品質電子化自動通報流程及技術，將加速研發新一代小型家庭旅館交換技術，希望拓展到地區級以下醫院及診所等資源有限醫療院所。
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